Betriebswirtschaftliche Beratung – Steuerkanzlei Kröning

Der Businessplan ist ein wichtiges Instrument zur Außendarstellung, um Investoren oder Kapitalgeber von Ihrem Projekt zu überzeugen. Was häufig jedoch unterschätzt wird: in erster Linie ist der Business-Plan ein Hilfsmittel zur eigenen Erfolgssteuerung. Dieser besteht üblicherweise aus einem Text- und einem Zahlenteil.

Ersterer soll verdeutlichen:

• Was ist Ihr Geschäftsmodell? Was haben Sie vor?

• Wie wollen Sie dieses Modell umsetzen?

• Wer ist Ihre Zielgruppe?

• Wer sind Ihre Mitstreiter?

• Über welchen Weg wollen Sie Ihr Produkt/Ihre Leistung an die Zielgruppe bringen?

Hier bietet sich die Methode der Visualisierung des eigenen Projekts mittels Business Model Canvas, kurz: BMC (Literaturtipp: Business Model Generation, Autoren: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur) an. Diese Methode, in welcher sich die wesentlichen Elemente eines Businessplanes visuell und strukturiert darstellen lassen, erfreut sich zunehmender Beliebtheit.

Im Einzelnen werden die folgenden Fragestellungen aufbereitet:

• Wer ist Ihre Zielgruppe?

• Welchen Nutzung stiften Sie Ihrer Zielgruppe?

• Über welchen Weg gelangt Ihre Zielgruppe an Ihr Angebot?

• Wie pflegen Sie Ihre Kundenbeziehungen?

• Woraus generieren Sie Gewinne?

• Welche Ressourcen sind für Sie unverzichtbar?

• Was sind Ihre wichtigsten Aktivitäten, um Ihr Geschäft umzusetzen?

• Wer sind Ihre wichtigsten Partner?

• Welche Ausgaben sind unentbehrlich für Ihr Geschäft?

Nach Aufbereitung dieses Konstruktes fallen erfahrungsgemäß die Zielformulierung, aber auch die Planungsrechnungen wesentlich leichter.

Letztere sollten zwingend realistisch gefasst werden. Was können Sie im schlechtesten Falle erreichen? Hier sollten auch Szenarien wie die aktuelle Corona-Krise einbezogen werden.

Ein abschließender, aber ernstzunehmender Tipp: Die Planungsrechnungen sollten über den Gründungszeitraum hinaus verfolgt werden. Plan-Ist-Vergleiche lassen sich beispielsweise in die BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung) integrieren und sollten fortlaufend beobachtetet und nach gewisser Zeit angepasst werden.

Vorweg gebe ich meinen Mandanten stets den Rat, die BWA monatlich zu analysieren und zu evaluieren. Hieraus sollte auch hervorgehen, welche Kenngrößen für das stets individuelle Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Auch wenn die Struktur einer BWA recht standardisiert erscheint, lässt sich diese auf spezifische Informationsbedürfnisse anpassen.

Eine solche Anpassung kann auch nach gewissem Zeitverläufen erforderlich sein. Dafür beispielhaft ist die Plan-BWA, welche bereits in der Thematik der Businessplan-Gestaltung erwähnt wurde. Hier werden die erreichten Größen den jeweiligen Zielgrößen gegenübergestellt. Sowohl positive als auch negative Abweichungen sind in zeitlich engen Abständen zu kontrollieren. Somit können Unregelmäßigkeiten im Verlauf der Zeit schnell erkannt werden. Positive Entwicklungen können in Bezug auf optimale Handlungsstrategien hinterfragt werden. Für eine solche, zeitlich fortlaufende Analyse eignet sich die Entwicklungsübersicht. Hierbei wird die letzte buchhalterische Periode neben den vorangehenden Perioden -quasi im Zeitstrahl- dargestellt.

Um saisonale Schwankungen einzubeziehen, aber auch die jahresübergreifende Entwicklung abzubilden, bietet sich der Vorjahresvergleich an. Grundsätzlich gilt: die Qualität der in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen lässt sich nur mit regelmäßiger Analyse der daraus resultierenden Zahlen feststellen.

Weiterhin ist die Vollständigkeit der BWA ein notwendiges Kriterium. Es sollten bereits unterjährig periodische Abgrenzungen jeweiliger Aufwände und Erträge erfolgen.

Hierfür sei beispielhaft aufgeführt: Sofern Aufwendungen wie Beiträge jahresweise gezahlt werden, sollten die monatlichen Anteile in der jeweiligen Monats-BWA zu finden sein. Andernfalls käme es zu verzerrten Ergebnissen, welche hohe Aufwendungen in den jeweiligen Fälligkeitsmonaten und folglich zu ertragreiche Folgemonate aufweisen. Ein durchschnittlicher Ausgleich findet zwar im Jahresverlauf statt, die unterjährige Aussagekraft der Auswertung ist jedoch nicht mehr gegeben.

Gleiches gilt für Investitionen in Anlagegüter, welche lediglich jährlich abgeschrieben werden. Solche Darstellungsfehler können den Unternehmer nicht vor Fehlentscheidungen bewahren. Folglich gilt: Eine möglichst genaue periodische Abgrenzung ist von essentieller Bedeutung für die Qualität einer BWA. 

Im Zusammenhang mit der korrekt aufbereiteten BWA erreicht uns häufig die Frage: Was genau stellen unfertige Leistungen dar? Häufig wird diese Position auch kritisch als „Luftposten“ oder gar „Schönrechnung“ beäugt.

Zunächst möchte ich die Position der „unfertigen Leistungen“ an einem Beispiel genauer erläutern:

Ein Unternehmer nimmt einen Kundenauftrag entgegen. Nach Klarstellung der Auftragsbedingungen und der konkreten Planung zur Auftragsdurchführung wird Material beschafft. Weiterhin wird Personal zwecks Durchführung des Auftrages eingesetzt. Bevor also die Abnahme des fertigen Werks erfolgt, generiert der Unternehmer zahlreiche Aufwendungen. Häufig dauert dieser Prozess über mehrere Monate an. In der Folge wird die BWA - ohne Berücksichtigung der oben titulierten Position - monatelang hohe Kosten, möglicherweise also negative Ergebnisse aufweisen. Nicht berücksichtigt wird also die Wertschöpfung, welche mit der ratierlichen Fertigstellung des Kundenauftrages verknüpft ist. In diesem Falle würde erst im Monat der Abnahme des Auftrages ein hoher Ertrag (der gelegten Rechnung) die BWA „aufwerten“. Zusammengefasst zeigt die BWA demnach monatelang schlechte Ergebnisse; im Abschlussmonat wiederum wird ein übermäßig gutes Ergebnis ausgewiesen. Wie bereits in der Fragestellung zur qualitativen BWA erläutert, kommt es hier zur verzerrten Darstellung der Auswertung, welche nicht als Grundlage einer optimalen Entscheidungsfindung dienlich sein kann.

Würde der Unternehmer jedoch unfertige Leistungen auf seiner BWA ausweisen, könnten Anschaffungs- und Herstellungskosten, welche den angenommenen Auftrag betreffen, bereits als Wert berücksichtigt werden. Hiermit wird das Ergebnis korrekt periodisch verteilt ausgewiesen.

Es kommt folglich nicht zur „Schönrechnung“, sondern zur korrekten Verteilung des ohnehin zu erzielenden Ergebnisses.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch die Darstellbarkeit der Anschaffungs- und Herstellungskosten für die jeweiligen Projekte. Diese ist auch für die Bewertung einzelner Projekte unabdingbar. Sobald bzw. spätestens wenn die Komplexität in einem Unternehmen zunimmt, sollte eine Kostenrechnung in Betracht gezogen werden.    

Während eine BWA häufig für externe Adressaten (Banken, Leasinggesellschaften, aber auch das Finanzamt) bestimmt ist, dient die interne Kostenrechnung den Interessen und der Zielsetzung des Unternehmers. Die Kostenrechnung lässt sozusagen eine differenzierte Betrachtung auf einzelne Produkt- bzw. Leistungsangebote zu.

Während die BWA nur einen allgemeinen Draufblick auf vergangene Erfolgsgrößen liefert, bietet die Kostenrechnung präzise Informationen, welche die laufenden Entscheidungen beeinflussen sollten.

Die Präzisierung einer solchen Rechnung kann beliebig ausgeprägt sein. Während manch einem Unternehmer eine „simple“ Deckungsbeitragsrechnung ausreichend erscheint, erfordern andere Betriebe eine Kostenstellen- oder Kostenträgerrechnung.

Die Ziele dieser Methoden können vielfältig sein: Eine Kostenrechnung liefert also eine bestimmtere Betrachtung einzelner Projekte, somit die detaillierte Erfolgsanalyse. Weiterhin sind die Budgetierungen einzelner Bereiche des Unternehmens sowie eine Preiskalkulation möglich. Zusammengefasst eröffnet sich hiermit die Möglichkeit der unternehmerischen Zukunftsgestaltung.

Welche konkreten Vorteile bietet die Kostenrechnung, welche die BWA nicht aufweist?

Eine einfache Deckungsbeitragsrechnung geht bereits auf produktspezifische Kosten ein, welche buchhalterisch häufig nicht mehr abbildbar sind. Für die Entscheidung der Produktion bzw. der Produktionsart sind produktspezifische Berechnung von hoher Bedeutung. Folglich stellt diese Berechnung das „Mindestmaß“ einer Kostenrechnung dar.

Die Kostenstellenrechnung kann hierbei eine höhere Präzision liefern, da einzelne Unternehmensbereiche hinsichtlich der Einzelkosten (dem Produkt direkt zuordenbar) sowie der Gemeinkosten (keinem Einzelprodukt zuordenbar) kalkuliert werden können. Dieses Verfahren ist notwendig, um jeweilige Projekte auf den tatsächlichen Erfolg untersuchen zu können. Bei Außerachtlassen der Gemeinkosten (etwa bei einer einfachen Deckungsbeitragsrechnung) könnten andernfalls Fehlentscheidungen zum Tragen kommen.

Die Kostenträgerrechnung untersucht den Erfolg einzelner Projekte bzw. Produkte. Über ein geeignetes Näherungsverfahren der Kostenstellenrechnung können hier auch die jeweiligen Gemeinkosten einbezogen werden. Im Vergleich zur Kostenstellenrechnung steht hierbei jedoch nicht der „Kostenverursacher“ im Unternehmen, sondern ein konkretes Projekt im Vordergrund.

Zunächst sind die Kosten der jeweilig angebotenen Produkte bzw. Leistungen möglichst präzise zu ermitteln.

Hierfür ergeben sich geeignete Instrumente der zuvor beschriebenen Kostenrechnung, welche einen Detailblick auf einzelne Bereiche des Unternehmens ermöglichen.

Die Kosten des angebotenen Produkts stellen die Preisuntergrenze dar. Für die dauerhafte Sicherung des Unternehmenserfolges sind jeweilige Leistungen zumindest kostendeckend anzubieten. Sollte der Marktpreis (Preisobergrenze) oberhalb dieser kalkulierten Kosten liegen, kann ein Mehrwert generiert werden, da eine „Gewinnspanne“ erzeugt wird.

Wichtig ist allerdings die möglichst sorgfältige Berechnung der Selbstkosten des jeweiligen Produkts. Hierfür sind sowohl die unmittelbar für das Produkt messbaren Einzelkosten, jedoch auch die im Unternehmen anfallenden Gemeinkosten einzubeziehen. Letztere können nur über ein geeignetes Näherungsverfahren, wie etwa die Zuschlagskalkulation, ermittelt und einkalkuliert werden. Eine „leichtfertige“ oder nur überschlägige Kalkulation der Preise kann hier zu fehlerhaften Entscheidungen und somit zu nachhaltigen Beeinträchtigungen des unternehmerischen Erfolgs führen.